疫情常态化已经进入第三年,封控和物流停滞让不少企业第一季度的成绩单都惨淡不堪。中小品牌与行业巨头的差距也越拉越大,诸多新锐品牌不断涌入零售赛道,也给企业带来不小冲击。

电商平台物流停滞,线下门店客流下降,品牌销售受阻,如果得不到资本青睐,资金链也可能断裂。渠道打不开、订单量上不去,上下游原材料供应商也自顾不暇,各品牌只能不断“内卷”搏一个突围的机会。

其实,大品牌也在不断转变思路、适应新形势新变化,在其他竞争对手纷纷断臂自保时选择跑马圈地,静待疫情结束时成为行业领头羊。比如正在准备IPO的运动健身品牌Keep,就宣布要在一年内与百家线下健身房合作,利用闲置场地开设线下团操课,以轻资产模式迅速实现规模化。

那么,中小品牌该如何从容应对呢?有传给出以下几条建议。

一、积极布局线下抢占市场

解决了流量来源就等于解决80%的问题,在目前的市场发展趋势下,线上流量越来越贵,品牌每获取一个新用户,要花费几百上千元的营销成本。

有传建议品牌将目光转向线下,社区门店服务的是周边1公里范围内的用户,以熟客、老客居多,激活门店原有客流的成本远低于线上。而门店在此时也渴望拓宽上游供应渠道,获得品牌赋能和平台流量,尤其是非连锁门店。

当客户习惯了在家门口就能满足各种需求时,电商平台的凑单、买赠活动就不再能轻易打动他们了。

二、调整资源分配方式

老百姓知道存钱保平安,投资人也一样。现金流紧张可以说是中小品牌普遍存在的问题,或许资本注入可以解决一时的问题,但订单和销量才是品牌能够持续生存发展的基石。

那么,正确分配企业资源,维持健康的现金流,以需求指导产能,把库存和周转都保持在高效状态不是更符合品牌利益吗?

因此,品牌虽然重视线下,有传却建议采用轻资产的扩张方式,节省自拓渠道、自组运营团队、投资直营门店的成本,将资金投入到平台搭建和企业数字化升级中来,提高经营效率。

三、重建组织经营体系

让专业的人做专业的事是最理想的状态,企业招聘喜欢经验丰富的“专家”,招募生意伙伴也一样。

中小品牌在上下游业务拓宽方面实力较弱,在供应链和销售渠道上很难和资金雄厚、发展多年的大品牌抗衡。所以,有传建议品牌选择有经验的伙伴进行合作:选择和成熟的供应链合作,可以保障产能;和不同区域的运营服务商合作,可以拓宽渠道;和线下门店合作,可以提高销量。

在这个组织体系里,不再有严格意义的上下级,不再有层层经销商和代理商,只有相互协作、聚焦于各自价值创造的“合作伙伴”。组织内各个伙伴都在基于各自的职责,发挥各自的优势,共同服务于客户,创造更高的业绩。

四、搭建去中心化数字平台

数字经济时代做生意的本质就是链接,谁懂得链接,谁就把握住了时代的红利。电商模式下,中心化平台掌握了链接的密码,上接供应链,下接消费者,品牌无法直接触达客户。

适宜中小品牌突破瓶颈的方法是自建去中心化数字平台,打通人、货、场,全面链接合作门店、品质好货和消费者。具体来说,有传数字化经营系统U客帮助品牌搭建平台,吸引优质供应商与千万门店合作入驻,为品牌打通供销渠道;U客为品牌提供渠道标签和客户画像,辅助总部经营决策,并将真实有效的流量数据回流至品牌,不被中心化平台所制约;同时,U客为门店提供分销功能,把员工升级为合伙人,一起为品牌成长贡献力量。

 

疫情的反复,加速了各行各业的重新洗牌,中小品牌拒绝“内卷”可以选择有传的“合作伙伴规模化”模式和数字化经营系统U客减轻企业资金负担,用数字经济的逻辑重构品牌增长力,一边盘活市场上的存量用户,一边迅速扩张线下市场份额,帮助品牌低成本、高效率占据市场主动权,立于不败之地。

 

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